那天，是在一間該領域全球前十大的國際企業上課。
會議室裡的燈有點冷白，桌上排著講義和教材，大家一邊電腦，一邊等課開始。
主題叫「數據驅動的商業洞察」，聽起來很高大上，卻也很容易讓人誤會成「跟我日常工作沒什麼關係的名詞」
在課前好一陣子，我心裡一直轉著一個問號：
「我要怎麼讓大家真正感覺到，洞察不是選配，而是現在工作非有不可的能力？」
當然，我可以照慣例，用他們自己的數據來示範，
像是業績、通路、客戶拜訪紀錄。
那樣最直接、也最安全，大家聽了通常也會點點頭。
可是我心裡一直有個淡淡的不滿足。
總覺得，好像少了一點什麼。
少了一點真誠，少了一點風險，也少了一點「把自己也放進去」的誠意。
轉捩點出現在上課前一天清晨五點半。
那時候的我，坐在電腦前，一邊整理行事曆和企業回饋，突然冒出一個念頭：
「既然要談洞察，那我是不是也應該先對自己的數字，誠實做一次洞察？」
說穿了，有點像醫師在教病人減重之前，先站上體重計，讓大家看看自己的 BMI。
如果連我自己，都不敢把自己的數字打開來看，那我怎麼好意思請大家面對市場數據？
原本要用企業數據當例子的投影片，被我整排換掉。
接下來，整個教室一開始看到的，不是任何一個產品線，不是市場佔有率，
而是「陶育均」，外加一堆關於我的數字。：
- 過去三年，每年在不同企業上課210~240場的分析
- 不同地區上課的比例、最多會找我上課的產業分析…
- 課後問卷裡，最常出現的三種關鍵字
- 不同課程主題的滿意度、NPS、再邀約比例
課堂現場，我問大家：「如果你是我，你會從這些數字裡，看到什麼？」
有人說：「老師，看起來很搶手。」
有人說：「覆課率很高，代表老師很受歡迎。」
也有人開玩笑說：「老師應該很少放假。」
這些「觀察」都不錯，也都是真的。
然而：「這樣還不算洞察。」
於是我跟他們說：「我們試著用五個角度，來重新看一次同一組數字。」
這五個角度，叫作：落差、因果、比較、趨勢、關聯。
1. 落差：先誠實面對「哪裡沒有到理想值」
我先圈出一塊，看起來不那麼光鮮亮麗的地方。
有一年，因應某些企業的期望，他們說：「可不可以把課程時間縮短一些？
內容濃縮一點？讓學員更有效率學習？」
於是，我們把原本整天的決策主題，試著改成「半天精華班」。
那時候的想法很單純：
「精華版」聽起來很好，企業也覺得這樣省時間、學員負擔少一點，大家都開心。
結果，數字出現後，故事就變得不一樣了。
半天班的整體滿意度，明顯比整天班低。
課後回覆「有實際使用工具」的比例，也掉了一截。
企業承辦當時是說：「還好啦，平均分數還是不錯。」
我內心告訴自己：「這裡，沒有達到真正理想的標準。」
所謂「落差洞察」，就是這個瞬間。
「我以為會這樣，但實際上不是這樣。」
我跟學員說：
「如果我只看所有課程的平均分數，我可以很輕易說服自己：『都還不錯啊。』
但只要我願意承認，有一塊地方沒有到理想值，調整空間就會跑出來。」
很多人做數據分析，最怕看見不漂亮的地方。
結果就是，只看平均值，不看那一小塊刺眼的凹洞。
可是真正的成長，往往就藏在那個凹洞裡。
承認落差，是洞察的第一步。
不承認，就是永遠在原地打轉。
2. 因果：不是怪誰，而是找「發生機制」
看見落差之後，下一步不是懊惱自己，也不是怪學員不給面子，而是追問：為什麼會這樣？
於是我回去翻那幾堂半天班的開放式回饋。
認真看了一輪，幾個句子一直重複出現：
「希望課程時間可以更長一些。」
「實作需要給我們更多時間來進行。」
「課程太精實，連休息時間都要拿來討論。」
讀到這裡，我突然有一種「被提醒」的感覺。
原來，問題不在主題，也不在學員不努力，而在於：
我試圖把一整套需要練習的工具，用塞行李箱的方式，硬塞進太短的時間。
這就是「因果洞察」。
問的不是「誰錯了」，而是「是哪些設計選擇、哪些現場條件，慢慢堆出今天的結果？」
如果我只看分數，很容易得出一個懶人結論：「我講得還不夠精彩。」
但當我讀到學員反覆提的是「時間不夠」，
我就知道，這次要調整的不是節奏，而是重新設計課程設計。
我常對學員說：
「當我們把所有問題都歸咎在『人不夠好』，我們就失去了改善系統的機會。」
因果洞察，讓你從責備個人，轉向重新設計機制。
洞察，不是怪誰。
而是找到真正可以動的那個點。
3. 比較：把選項放在同一張桌子上
第三個角度：比較
把選項放在同一張桌子上
接著，我沒有只看半天班，而是把不同課程放在一起比。
同一個決策主題，整天班跟半天班的差異。
同樣是數據相關課程，不同產業的反應。
同一家公司裡，主管班和一般同仁班的回饋差異。
當我把這些表格排在一起的時候，幾個結論就慢慢浮現。
主管班，對「決策工具搭配案例討論」的反應特別好。
一般同仁班，對「具體步驟搭配範例話術」的感受更深。
某些特定產業的學員，會格外在意案例是不是貼近他們的日常、用的是不是他們聽得懂的產業語言。
這就是「比較洞察」。
當你願意把 A 和 B 放在同一張桌子上，你就會被迫說清楚：
「所以，我到底在乎的是什麼？」
對我來說，這代表同一套工具，不能用同一種方式教給所有人。
主管要的是「一起思考決策」，同仁要的是「今天回去就能用的步驟」。
我打了一個生活比方。
請朋友吃飯，不會帶虔誠的素食者去吃滷肉飯，也不會帶海鮮過敏的人去吃螃蟹大餐。
不是因為食物不好吃，而是對象不同，組合就要調整。
很多公司做報表，只做「單看這個產品」「單看這個月份」。
少了比較，你就少了一個很重要的鏡子。
因為人只有在比較時，才會真正說出口：「原來我重視的是這個。」
4. 趨勢：拉長時間，看方向而不是只看一堂課
拉長時間，看方向，而不只看今天這一點
再來，我把時間軸從「一堂課」拉成「三年」。
三年前，企業最常找我的，是那些比較核心、比較基礎的課程。
但這兩年，圖表上有一條線慢慢浮了出來。
這幾年跟「利害關係人管理」、「決策」、「風險」相關的課程比例趨勢有變高。
我在圖上畫了一條趨勢線，指給現場的同仁看：
「你看，從大趨勢，也可以看出整個環境正在變。」
這就是「趨勢洞察」。
關鍵不是今天這一點，而是這條線在告訴你：世界往哪個方向走。
對他們來說，這條線背後有一個很直白的訊息：
決策越來越講求證據。
你們在做的行銷、通路策略、客戶溝通，也會慢慢從「靠經驗」走向「看數據說話」。
如果在這樣的環境裡，還只靠直覺、只靠老經驗，
一開始你可能還覺得「沒什麼差」，大家的行銷與通路策略也一樣。
決策越來越講求證據
如果還只靠直覺，會會發現自己越來越跟不上。
5. 關聯：誰一動，誰就常常跟著動
最後，我把幾個看起來不相干的指標放在一起看：
- 課前問卷的回覆率
- 課堂中舉手發言與討論的頻率
- 課後回報「有實際用上工具」的比例
結果發現一個很穩定的現象：
課前有認真填問卷的班級，課中提問通常比較多，
而課後回報「真的用上工具」的人，也比較多。
這就是關聯洞察：
「每次 A一動，B 就常常跟著動，代表兩者之間可能有故事值得挖。」
所以後來，只要企業願意配合，我會堅持兩件事：
- 課前一定要讓學員寫一份「真實工作困難」問卷
- 當天的案例和練習，要盡量扣在那些真實困難上
不是因為我特別迷信問卷，
而是數據已經告訴我：
只要學員願意在課前先動一次，學習曲線就會跟著一起動。
講到這裡，我才把畫面換掉。
從我的授課數據，換成他們的市場、通路、產品線。
我跟學員說：
「你們以為剛剛那一段，是什麼『高大上』的商業洞察。
其實，邏輯跟你們生活裡做很多小決定，一樣簡單。」
- 早上站上體重計，發現比上週多 1 公斤＝「落差」
- 回想這週宵夜吃了什麼、運動停了幾天＝「因果」
- 中午站在兩家麵店門口，比價格、排隊、環境＝「比較」
- 晚上打開步數 App，看這個月步數一路往下掉＝「趨勢」
- 注意到只要會議變多，真正完成的工作就變少＝「關聯」
差別只是：
- 在生活裡，很多人習慣用的是直覺；
- 在工作裡，我們得把直覺變成語言、模型和能溝通的證據。
那天結束前，我留了一個小作業給當天上課的同仁，也一樣想留給你：
「請你選一個你現在最在意的指標，
用這五個角度，替自己寫一頁『洞察備忘錄』。」
試著回答：
- 這個指標，哪裡跟你原本預期不一樣？（落差）
- 可能的原因有哪些？其中哪幾個是你真的能動的？（因果）
- 有沒有可以層別的比較，譬如過去的你、別的市場、其他產品？（比較）
- 如果把時間拉長，這條線是往上、往下，還是原地打轉？（趨勢）
- 當它在變時，還有哪些數字或現象，常常一起變？（關聯）
你會發現：
很多時候，答案不是突然「想到」，
而是一層一層看、一次一次問、一步一步比對。
而這，就是你本來就有、只是還沒有被整理出來的洞察力。
接下來，我想要說的是怎麼把這些洞察，轉成決策和行動的邏輯。
未完，待續。
