拆解問題的五把刀

遇到卡住的事，先選對切入角度

這場專案檢討會才開始十分鐘，大家已經各說各話。

客戶說：「你們反應太慢。」
主管說：「這是執行力問題。」
同仁說：「人手根本不夠。」
PM 說：「需求一直變，計畫怎麼可能準。」
其他部門說：「我們也是被臨時通知。」

每個人講的都像有道理。

但坐在會議室裡的人，很快會感覺到一件事：大家講的好像不是同一件事。

有人在講人。
有人在講流程。
有人在講資源。
有人在講標準。
有人在講情緒。
有人在講過去合作留下來的不信任。

這場會最累人的地方，是大家把不同層次的問題混在一起談。

會議開了兩小時，講了很多，最後大家都累了，問題還在。

這時候，光靠「再溝通一下」通常不夠。

你需要一套拆解問題的工具，把混在一起的東西切開。

我常跟學員說，拆解問題可以先準備五把刀。

不需要每次全部拿出來。
先選一把切下去，問題通常就會露出一點線索。

第一把刀：狀態刀

先看人卡在哪一種狀態

只要聽到這幾句話，就可以先拿出狀態刀：

「他不會。」
「他不主動。」
「他不配合。」
「他態度不好。」
「他沒有責任感。」

這些話都講得太快。

狀態刀要問的是：

他現在到底卡在哪一種狀態？

例如「部屬不主動回報」。

這句話可以切成很多種狀態。

他可能不知道哪些事情要回報。
可能不知道什麼時間要回報。
可能不知道回報要講什麼。
可能以為沒進度就不用回報。
可能怕回報壞消息會被罵。
可能以前回報過，但主管沒有反應。
可能覺得回報只是形式，講了也不會改變什麼。

這樣一切，主管的動作就不同了。

不知道回報時機，就定義規則。
不知道回報格式，就給模板。
怕壞消息被罵，主管要先調整自己接收問題的方式。
以為沒進度不用回報，就建立「沒進度，也要講阻礙」的習慣。
覺得回報沒有用，就讓回報真的進入決策和資源協調。

如果主管只說：「你要主動一點。」

這句話講十次也沒有用。

狀態刀提醒我們：別急著用一句評語定義一個人，先看他現在卡在哪一種狀態。

第二把刀：流程刀

先看事情從哪一段開始變壞

很多問題，其實常常只是在某一段先卡住，後面才一路受影響。

例如「會議沒效率」。

這句話可以先切成三段。

會前，有沒有資料？有沒有議題？有沒有要決定的事項？
會中，有沒有人主持？有沒有收斂？有沒有判斷標準？
會後，有沒有決議？有沒有負責人？有沒有完成時間？有沒有追蹤？

如果問題在會前，一直要求會中大家踴躍發言，效果有限。

如果問題在會後，一直改善會議氣氛，也不會讓決議自己長出來。

再看「專案延誤」。

延誤可能在一開始需求就不清楚。
可能在規劃時資源估錯。
可能在執行時跨部門交付卡住。
可能在監控時風險沒有提早拉出來。
可能在驗收時標準不一致。

很多延誤，快到期時才被看見，問題卻常常在一開始就埋下去了。

所以專案延誤，不一定要先罵 PM 沒有追進度。

也許真正該補的是需求確認。
也許要補的是變更管理。
也許要補的是跨部門交付標準。
也許要補的是決策升級機制。

流程刀的用法很簡單，問一句就好：

這件事是從哪一段開始變壞的？

第三把刀：對象刀

先分清楚，是哪一群人或哪一類情境出現問題

很多問題一講起來，很容易把所有人混在一起。

「客戶不滿意。」
「學員反應不好。」
「員工士氣低。」
「主管不支持。」
「跨部門不配合。」

這些話都要小心。

對象刀的目的很單純：先確認問題集中在哪一群人、哪一類情境，避免把所有人都放進同一個判斷裡。

以「客戶不滿意」來說。

是新客戶不滿意，還是老客戶不滿意？
是高單價客戶不滿意，還是一般客戶不滿意？
是第一次購買的客戶不滿意，還是售後維修的客戶不滿意？
是某個區域的客戶不滿意，還是某個業務負責的客戶不滿意？

如果新客戶不滿意，可能是購買前期待管理沒做好。

如果老客戶不滿意，可能是服務水準下降。

如果高單價客戶不滿意，可能是服務規格沒有對上他的期待。

如果某個業務負責的客戶特別不滿意，可能要看承諾管理與溝通習慣。

同樣一句「客戶不滿意」，切出不同對象後，處理方向會完全不一樣。

很多分析卡住，是因為把所有人放在同一鍋裡煮。

對象刀的作用，就是先把人分清楚：哪一群人最有感？哪一群人最常出現？哪一種情境最容易發生？

人分清楚，問題才會開始有邊界。

第四把刀：條件刀

先看缺的是能力、意願、資源，還是標準

有些問題看起來像做不到，背後原因可能有好幾種。

我很常用四個條件來看：

能力、意願、資源、標準。

這四個字很樸素，但很好用。

例如「業務開發成效不好」。

能力問題：不會開場、不會提問、不會判斷需求、不會處理拒絕。
意願問題：怕被拒絕、覺得開發沒用、短期看不到成果。
資源問題：名單不精準，找不到真正有需求的客戶；產品資料不足，工具也不好用。
標準問題：不知道每天要開發多少，什麼叫有效拜訪，什麼叫有效商機。

能力不足，要訓練。
意願不足，要陪跑、激勵，也要處理挫折。
資源不足，要補名單、補工具、補資料。
標準不清，要把行為指標講清楚。

主管最常犯的錯，是把所有問題都當成能力問題。

所以一直上課、一直訓練、一直要求學習。

結果訓練做了很多，現場還是推不動。後來才發現，卡住的地方其實是客戶名單不精準、標準不清，或團隊根本看不到開發的意義。

條件刀可以幫你少做很多錯誤努力。因為它會逼你先問清楚：現在缺的到底是哪一個條件？

第五把刀：系統刀

先看現場設計，有沒有幫大家把事情做對

這把刀最像顧問在現場會用的判斷。

很多管理者看到問題，第一反應是找人。

誰沒做好？
誰沒回報？
誰沒確認？
誰沒有責任感？

找人很快。

可是有時候，真正出問題的是系統。

例如新人學很慢。

你要問：

有沒有學習地圖？
有沒有標準教材？
有沒有示範？
有沒有練習？
有沒有檢核？
有沒有回饋？
有沒有讓新人敢問問題的氣氛？

如果這些都沒有，新人學得慢，就不能只怪新人。

再看會議沒結論。

你要問：

會議目的清楚嗎？
要決策的題目清楚嗎？
誰有決策權清楚嗎？
判斷標準清楚嗎？
資料有提前給嗎？
主持人有收斂嗎？
會後有追蹤嗎？

如果這些都沒有，會議沒結論就不意外。

這場會議從設計上，就很難產生結論。

系統刀問的是：

現場的流程、工具和規則，有沒有幫大家把事情做對？

如果沒有，就不要一直期待大家靠意志力補破洞。

有些問題表面看起來是人的問題，往下拆，才發現是流程、工具、規則、資訊和文化一起造成的結果。

五把刀怎麼一起用？

五把刀不需要一次全部使用。

狀態刀，看人卡在哪裡。
流程刀，看事情卡在哪一段。
對象刀，看是哪一群人或哪一類情境出現差異。
條件刀，看缺的是能力、意願、資源，還是標準。
系統刀，看現場設計有沒有幫大家把事情做對。

你只要先切出第一刀，問題通常就會鬆動。

假設你遇到一個問題：

「跨部門專案一直推不動。」

這句話很常見，也很模糊。

用狀態刀看人：

是大家不願意配合？
還是不知道自己要交付什麼？
還是不敢承諾資源？

用流程刀看位置：

是啟動時目標不清？
是規劃時資源沒有對齊？
是執行時交付延遲？
是驗收時標準不同？

用對象刀看角色：

是研發卡住？
是製造卡住？
是品保卡住？
是業務承諾過度？
還是 PM 沒有把資訊拉齊？

用條件刀看原因：

是能力不足？
是意願不足？
是資源不足？
還是標準不清？

用系統刀看設計：

有沒有共同目標？
有沒有責任分工？
有沒有交付物標準？
有沒有升級機制？
有沒有變更管理？

切完之後，「跨部門不配合」這句話就不夠用了。

你可能會看見更清楚的問題：

專案啟動前沒有完成資源承諾。
各部門對交付標準理解不同。
需求變更沒有凍結點。
PM 缺少升級機制，只能一直催。
主管層沒有先排優先順序，每個部門都用自己的角度判斷重要性。

到這裡，對策就不會只剩一句「大家要加強溝通」。

你會知道，接下來要補的可能是啟動會、交付物清單、責任分工、變更規則，或決策升級機制。

這才叫有落地感。

切對角度，解法才有方向

拆解問題很像切菜。

刀不對，越切越碎，現場越忙越亂。

刀一對，紋理出來了，下手的位置也清楚了。

面對問題，先別急著問：「我要怎麼解？」

先問：

「這個問題該用哪一把刀切？」

是看人的狀態？
看流程的位置？
看對象的差異？
看條件的不足？
還是看系統的設計？

切對角度，解法就不再只是靠感覺；下一步，也會慢慢清楚。

下手準了，努力才不會白費。