Mr. E是某上市公司的PM，因集團併購了遠在大陸的另一公司，
因此老闆指派Mr. E去子公司進行相關改善任務，賦予三個月的時間要先改善產品客訴品質問題的目標。
Mr. E剛至新公司，就看到幾種現象:
1.產品客訴品質問題是因為無法在時間內完成標準品因此趕工出貨
2.業務接單抱怨出貨無法如生管計畫的產能計畫
3.生管說明排單沒問題，是後加工製程品質返工耽誤時間
4.後加工提出返工是因為人員流動高加上前段來料未進行好控管
5.來料商提出規格未講清楚因此不了解標準
看到了許多的問題，然而大家都是在互相推諉及吵架下維持某種動態平衡，並非紮根解決。
同時Mr. E也發現子公司團隊都在等著看好戲，即便知道問題也沒作積極改善動作，擔心後續會自找麻煩增加loading或是被檢討先前做得不好，因此大家不主動提供資源合作，甚至有幹部帶頭不配合現象。
“Mr. E Sir， 再請給我們多些指導，我們有很多不懂的” 雖然口頭上如是說，但實際卻未拿出具體行動。
“這裡問題很多，就看你的了。”連原公司領導都將球丟給Mr. E，彷彿事不關己的樣子。
Mr. E評估趨勢後，思考若是這樣下去，未來進行的任務會無法在三個月內推動
Mr. E 於是列出一些作法，分別是:
1.了解組織中有影響力的人物，維持好關係
2.找出公司目前主要問題及影響公司的瓶頸
3.針對瓶頸問題提供協助
4.安排訓練輔導教練
5.列出問題，排序後依序解決
6.固定檢視追蹤狀況
接下來會事情會怎樣發展呢?
後續將分別針對這幾點遇到的過程以及怎麼解決的進行分享，敬請期待
