過年前的那幾天，辦公室最常聽到的一句話是：「先把這些做完，年後再說。」
於是大家加速、補件、收尾、趕進度。訊息一直跳、會議一直開、每個人都說自己在衝。那種忙，忙到你回家洗澡時還在想：剛剛那封信到底回了沒？那張表格版本是不是又被改掉了？明天早上是不是還要再追一次？
其實真正的問題是：我們到底在衝什麼？
我也看過另一種場景。人一樣努力，甚至更努力，結果卻像在原地踩油門。事情做了很多，會也開了不少，回頭看卻很難說出一句話：「我們比上個月更接近什麼了。」
年後回到工作崗位，對很多剛接主管位置的人來說，通常不是「終於可以喘口氣」，而是「新的戰場又開始了」。手上同時好幾個專案，跨部門要協調，上面還會丟一句：「這季要更快、更穩、更有企圖心。」你點頭說好，心裡卻很清楚：大家已經很忙了，再忙下去，會不會只是更亂？
我常在課堂上看到一個很有意思的畫面。
分組討論時，題目剛發下去，通常會有兩種不同的組別狀況。
第一種組別的人很快就開始做事：有人先開 Google 文件、有人開始寫、有人立刻丟出想法。十分鐘後，那桌看起來超有效率，頁面也很熱鬧。
另一種組別的人反而先安靜一下。他們會先問兩三個問題：
「老師，這題要的成果是什麼？」
「如果只能選一個方向，我們要選哪個？」
「我們怎麼算做到了？」
通常是第二組交出來的成果比較穩。不是因為他們比較厲害，而是因為他們先把力氣用在同一個方向上。
我把這個差別，叫做「忙」跟「推進」的差別。
忙很容易，尤其是主管。你的忙，很多時候不是自己要忙，是因為事情會自己找上門：有人來問、有人來卡、有人來催、有人來求救。你一接，就一天過去了。下班前還在想：今天好像做了很多事，但好像又沒把什麼真正往前推。
推進比較難。推進需要你在一堆雜訊裡先做一個選擇：這段時間，我們到底要贏什麼？
不是「全部都要」，不是「都要更好」，而是要能用一句話講清楚，讓團隊知道接下來的力氣要往哪裡放。
這也是我會建議年後可以先認識OKR的原因。
OKR不是一張新的表，也不是換個名字追績效。它比較像一種重新整理的方法：讓一個團隊從「大家都在忙」回到「我們正在推進同一件事」。
我很喜歡用一句很生活的話講 OKR：
先說清楚方向，再說清楚怎樣算有進展。
很多主管卡住的地方，其實不是不會做事，而是不知道怎麼回答部屬那個看似簡單、又很難回答的問題：
「所以我現在做的這件事，跟我們的目標到底有什麼關係？」
OKR在做的，就是把這句話變得比較容易回答。
先寫一個目標( Objective )。它不是口號，也不是願望，它是一句「這季如果只能完成一件重要的改變，我希望是什麼」的答案。
然後你寫幾個關鍵結果( Key Results )。它們也不是待辦清單，而是量尺：什麼結果出現，代表我們真的有變好？
我知道聽到這裡，很多人腦中會跳出一句：「老師，可是我們每天都一堆雜事耶。」
是的。雜事不會消失。
但OKR至少會讓你在雜事裡多一個判斷依據：這件事做下去，是在推進我們的方向，還是只是讓我今天看起來很忙？
我看過最有效的OKR，往往不是寫得最漂亮的那一份，而是最敢說「這季先不要」的那一份。因為主管做出取捨，團隊才有可能真正往前。
如果你年後想先用很輕的方式開始，我會建議不要一上來就追求完美。你可以先做一個小練習：
找一張紙，寫下三句話就好：
- 這季我們要贏什麼？
- 什麼結果算真的有推進？
- 這週，我們要把球往前傳哪一小步？
就三句。寫完，你會比較不焦慮。因為你開始知道：忙不是目的，推進才是。
年後大家一回到崗位，很容易重新掉進那個熟悉的漩渦：訊息來了就回、事情來了就扛、會議排了就去。這些都沒錯。但如果你願意，留一點點空間給自己，先把方向說清楚，再把量尺說清楚，你會發現團隊的忙開始變得有意義。
不是更努力。是更對齊。
不是做更多。是推進更一致。
如果你也正準備年後重新開機，希望這篇分享能陪你做一件小事：在忙碌開始之前，先問清楚我們到底要往哪裡去。
