受人資小週末邀請分享目標管理，
在開始上課之前，有幾位人資夥伴就私下和我談到
公司常常會發生到了年底打績效考核時
發現有一些問題:
1.打績效和原本設定的目標無法作連結
2.年底打績效時才發現主管和員工之間想法有很大的落差
3.甚至某些部門的KPI很難訂
4.許多同仁反應:很多例行的工作和績效沒有直接關係，
寫績效時不容易呈現
因此想在年”中”也設定績效評核機制
但又不確定該怎麼來安排最適當…
於是我簡單的回覆:
“績效管理的連結性的確有很大的學問
我們可以先具焦在公司的願景在哪，訂出來的戰略目標是甚麼
所以團隊的要作的關鍵成果應該要有哪些
給予每一員工3到5個目標，每個目標設定3至4個關鍵成果。
並強調每個關鍵結果必須以朝向目標為主
先專注在面對這些關鍵項目，
每天往對的方向走，自然就會往目標前進”
“績效管理的部分，不論是自我檢核還是主管檢視
在過程中一定要經常檢視
在公開透明的目標與關鍵成果中讓進度赤裸裸的展現
如果有發現和目標有偏差就立即調整
就不會有到年底才發現有很大的失誤”
“那日常應該要怎麼運作呢?”
“年初制定OKR後，平時每周會議評估進度，
在季度期中檢查調整任務，季度期末盤點分析討論
整體來說最好的週期頻率就是: 周檢視、月面談、季打分、年設立
透過制定OKR→聚焦執行→檢視調整→分析改善四動作逐步完善。
而這四個步驟，其實就是我們常聽到的PDCA”
“另外，針對部門的KPI，我們是否可以思考看看該部門的使命是甚麼
能為公司創造甚麼樣的價值，我們再來定義
一般成熟、固定、生產作業的部份很容易定義出KPI
但屬於創造性、開發性、新發展的團隊，以OKR的指標會更適合。
透過敏捷式的PDCA，快速的因應變化，高效達成目標使命”
整合來說，我們可以將OKR+PDCA兩個工具結合搭配運用，
透過幫助「保持專注」「保持審視」的OKR+PDCA
上面的問題自然迎刃而解
