四個步驟，把洞察走到決策和行動

陶育均
2025-12-09

你是不是也有過這種感覺：
整年都在做專案、開會、救火，加班越來越多，
但到了年終檢討，卻說不太出口
「我們到底改變了什麼？」

有一次，我在一間科技公司的營運專案部帶工作坊。
主題不是藥，也不是醫師，而是大家都耳熟能詳的四個字：專案太多。

那天早上的畫面，大概是這樣的：

團隊去年完成了二十幾個專案
加班時數，比前年多了兩成
專案準時完成的比例，卻沒有明顯提升

大家看著牆上的數字，很快說出不少判斷。
我站在一旁，其實心裡很清楚：
「這些話我在不同公司已經聽過很多次了，
真正的關鍵不在於『發現問題』，
而是這一次，你們願不願意用不同的方法走下去。」

這一篇，我想用那天的故事，帶你走完一條路：
從洞察，到決策，再到行動。

一、你不是缺洞察，是卡在「下一步不知道怎麼走」

那個營運專案部，長得很像很多公司裡的混合單位：
一點專案管理、一點產品企劃、一點內部流程改善，
偶爾還要支援業務做簡報、幫忙跑活動。

他們在年終檢討前，就已經整理出幾個很具體的洞察：

落差：加班變多，但專案完成品質與準時率，沒有跟上。
因果：很多專案在中間被改動三次以上，需求來回不斷。
比較：有兩個專案，開會次數反而少，但進度最穩。
趨勢：一年下來，專案數量穩定增加，但每個專案的平均規模越來越小。
關聯：只要同時間在跑三個以上專案的人，加班時數與錯誤率就明顯拉高。

這些，其實都是很好的洞察。

也是我們在上一篇所引導大家思考的內容。
問題是：如果到這裡就停下來，

明年看起來只會再多一份「整理得更漂亮的檢討簡報」。

所以我下午一開場就跟大家說：

「接下來，我們先不追求更多洞察。
我們只做一件事，
把你們已經看見的洞察，走成一個真的做得到的行動方案。」

我用一張白板，寫下四行字：

回到人：這些洞察之下，到底是誰在辛苦？
選節點：在整條旅程裡，哪一個階段最值得優先改？
做小版：先設計一個「敢用來試」的新做法，不求完美，只求做得到。
回頭看：安排回饋和指標，讓行動有機會被修得更好。

這四步，就是這一篇想陪你一起走的路。

二、回到人：誰在辛苦？

很多團隊在談檢討時，
第一反應是：「我們的流程有問題。」

但在談流程之前，我會先做一件事：把人找回來。

那天，我請大家畫了一張很簡單的同理心地圖，
主角只有三種人：

接專案的窗口
實際執行的成員
最後要扛結果的主管

在地圖上，我請他們寫下：

他們平常「聽到」什麼話
「看到」什麼現象
他們「說」的是什麼，「實際在做」的是什麼
心裡真正的「想法與擔心」是什麼

慢慢地，牆上出現了這樣的句子：

窗口聽到的多是：「客戶說這個很急，能不能先幫忙接下來？」
成員看到的是：「又一個 Excel、又一個時間表。」
主管說的是：「這案子對明年的布局很重要。」
大家心裡想的是：「如果我現在說沒空，會不會被覺得不配合？」

寫到一半，有位同仁突然笑了一下，又有點無奈地說：

「原來我們不是不知道專案太多，
而是每個人都覺得，自己沒有『拒絕』的權利。」

這句話一出來，全場瞬間安靜了一下。

我提醒他們：

「洞察如果只停在『數字不漂亮』，
很容易變成在桌上討論事情，
卻沒有真的走進人的生活裡。
第一步，我們要先搞清楚：
在這些洞察之下，到底是誰在辛苦？辛苦在哪裡？」當你願意花時間，把這些話寫出來，
你會發現：
很多所謂的「流程問題」，
一開始其實都是「人不敢說出來的擔心」。

三、選節點：哪一個階段最值得優先改？

第二步，才來看流程。

我請他們換一張大紙，畫出一個專案從頭到尾的旅程：

接到需求
開第一次會
寫計畫、排時程
執行、修改
驗收、結案

每一個階段下面，再補上幾句真實發生的事：

接到需求：常常只是一句「上面交代要做」。
第一次會議：大家時間喬得很辛苦，最後只剩一小時。
排時程：每個人都報「理想狀態下」的時間。
執行：中間插入了兩個突發任務。
驗收：發現一開始以為的重要點，和結案時被要求的成果，其實不太一樣。

我問大家：

「如果這是你們最典型的一個專案旅程，
哪一格最容易把後面全部帶歪？」

有一組成員很快圈起「第一次會議」。

我追問：「為什麼是這一格？」

有位成員說：

「因為只要這一格開得亂，後面所有格都在救火。」

主管在旁邊補了一句：

「而且我們從來沒有認真討論過
『第一次會議要長什麼樣子』，
大家只是照以前的習慣在開。」

第二步要做的，其實只有一句話：

把整條路攤開，只選一個節點，
關鍵的那一格，作為這一輪要改的重點。

很多團隊會累，是因為每一次檢討，都想「全部重畫一次流程」。
畫了一大堆圖，現場反而沒人敢照著做。

那個營運專案部最後做了一個很務實的決定：

「這一季，我們只改一件事：
把『第一次會議』設計得不一樣。」

不是所有問題都不重要，
而是要先誠實選出「本輪主角」，
讓資源和注意力有地方集中。

四、做小版：先試一個敢做的版本

選好了要改的節點，接著才是大家最期待的一段：
「那我們到底要怎麼改？」

這裡，我刻意請他們先不要急著寫長篇 SOP，
而是先設計一個「小版」。

我問：

「如果你相信第一次會議是關鍵，
有沒有一個『不會太過頭、三個月內做得到』的新版本，
可以先在兩個專案裡試試看？」

於是我們一起設計了「第一次會議 1.0 小版」：

會議時間固定為 90 分鐘，避免塞在一天尾端的「順便開」。
會前先寄一張簡單的「需求小抄」，請發案單位補上背景與目的。
會中，必問四個問題：
1. 這個專案失敗，最不能接受的是什麼？
2. 如果資源不夠，最先可以放掉的是什麼？
3. 這個專案最重要的三個里程碑是什麼？
4. 誰有權決定「停」或「改方向」？
會後三天內，PM 發出一頁紙的「專案確認書」，寫清楚：
目標、範圍、不做什麼、第一階段的時間表。

有人笑著問我：

「老師，這樣開會會不會太嚴肅？」

我說：

「我們可以決定要嚴肅 90 分鐘，
還是接下來嚴肅 9 個月。」

第三步的重點，不是寫出一套完美流程，而是：

先做出一個「敢用來試」的小版，
讓大家有機會在有限風險下，體驗新的做事方式。

很多決策落不了地，不是因為方向錯，
而是因為一開始就想一次定版，
結果誰都不敢真的照做。

五、回頭看：用回饋和指標，把它修好

新版本的第一次會議，連續跑了兩個專案後，我又回去找他們。

我沒有先問：「你們覺得好不好？」
而是請每個人寫下四件事：

我喜歡這個新做法的哪一點？
我希望哪裡可以再調整？
我還有什麼地方是搞不太清楚的？
我因此想到下一個可以試試看的作法是什麼？

這四行，其實是一個很簡單的回饋框架：

有人成員寫：

我喜歡會前有「需求小抄」，讓第一次會議不再從零開始。
我希望可以一開始先說明這一季的資源狀態，免得發案單位以為什麼都可以答應。
我不確定的是如果專案中途換 PM，新人要怎麼快速接上這套做法？
我想也許可以把「專案確認書」變成範本，給其他部門也用。

這，其實就是在幫新的行動做「壓力測試」。

接著，我再補兩個問題：

「我們打算在什麼時候回頭檢查這套做法？兩個月？三個月？」
「到時候要看哪些指標，才知道它值不值得留下來？」

於是他們一起訂下：

指標一：第一次會議之後，需求大改動的次數有沒有減少？
指標二：專案中途「整個打掉重來」的比例有沒有下降？
指標三：成員主觀感受的混亂感，有沒有比較好？（用一個簡單的 1–5 分量表記錄）

第四步要確保的是：

行動不是「做了就算」，
而是有機會在現實裡被驗證、被調整，
最後長成一個大家真正願意長期使用的版本。

六、四個步驟，收成一張你可以帶走的路線圖

如果要用最簡單的一句話來總結那個團隊走過的過程，就是這四步：

回到人：誰在辛苦？
不急著動流程，先搞清楚在這個洞察之下，誰壓力最大、卡在哪裡。
選節點：哪一格先改？
把整條旅程攤開，只挑一個最關鍵、最值得優先改的階段。
做小版：先試一個敢做的版本
不一次寫完 SOP，只設計一個「可以在兩三個案例裡先試試看」的新做法。
回頭看：用回饋和指標把它修好
事先約定時間點和指標，讓這個改變有機會被調整，而不是一改就定終身。

你會發現，這四步驟沒有任何艱深名詞，
卻有一個共同特徵：

每一步，都在幫你把風險拆小，把行動變得更具體。

這就是從洞察走向行動，
比較不會讓自己太後悔的一條路。

七、如果把這四步，放進你的工作與生活呢？

你不一定在營運專案部，也不一定在做專案管理。
但你大概會有一些類似的感覺：

明知道某個會議沒效率，卻一直照舊開。
明知道自己的身體在抗議，生活卻始終沒有改。
明知道某段關係有問題，卻不知道從哪裡下手。

你可以試著挑一件你最近很有感的事情，
當成自己的小練習。

例如：

「每個月都覺得錢不夠用。」
「每天行程排滿，但真正重要的事一直被拖。」

然後，替自己走一遍這四步：

回到人：誰在辛苦？
在這件事裡，最累的是誰？是你？是家人？是同事？
他（她）到底在怕什麼、擔心什麼？
選節點：哪一格先改？
把整個月、或整天的節奏畫出來，
看看哪一個時間點，是最容易把後面全部帶歪的。
做小版：先試一個敢做的版本
不用一次改完所有習慣，
只設計一個你願意試兩週的一小步
比如晚上一個固定時段不滑手機、
每天只先完成一件最重要的事。
回頭看：用回饋和指標把它修好
兩週或一個月後，用一兩個簡單的指標問自己：
精神有沒有好一點？
事情有沒有比較不那麼拖？
你喜歡這樣的生活多一點，還是少一點？