用決策者的視角重構影響、取捨、風險與承諾，
讓每一場報告都變成可執行的決定
那天在企業內訓的教室裡，
每一組都上臺報告。
資料準備得很完整，
圖表齊全，
因果分析也有條有理。
臺下同仁點頭、拍照、做筆記，
看起來是一場「成功的成果發表」。
課後，
承辦悄悄對我說了一句：
「老師，
今天的報告……有點乾。」
我笑了笑，
心裡其實非常明白那種感覺。
所謂的「乾」，
不是學員不認真，
也不是內容不紮實，
而是
對決策者來說，
這些報告「可以理解，
卻不夠好用」。
身為企業講師，
我常在課堂上看到類似的畫面：
報告者努力地說明
「我們發現了什麼、做了什麼」，
但如果把位置換成總經理、廠長等決策者，
他們真正想聽的，
往往是另一套邏輯：
「所以，
你要我現在決定什麼？
代價是什麼？
回本會在哪裡出現？
風險如何被關注？」
這篇文章，
就從那一天的課堂開始談起：
如何把一場「報告工作進度」，
升級成「幫主管做決策」的簡報？
一、明明準備很用力，為什麼聽起來還是很「乾」？
那一天的分組報告，
有一個共同特色：
● 觀察仔細、數據完整
● 步驟清楚、邏輯嚴謹
● 每張投影片都看得出「花了很多心力」
但如果從總經理的椅子往臺上看，
就會出現一個落差：
● 報告者專注在「我怎麼分析、我怎麼做」
● 決策者心裡想的卻是：
「那我要不要投錢？
要不要調資源？
風險值不值得？」
多數報告停在「描述與說明」層次，
很少真正走到「選擇與承諾」。
例如：
●「我們發現Ａ線別的良率較差，
所以進一步分析……」→這是發現。
●「我們導入了三項改善措施，
包括……」→這是說明。
但對廠長來說，
缺的那一塊通常是：
●「這個問題每個月會讓我們多損失多少錢、
延後幾天交期？」
●「在３個可行方案中，
為什麼你要我選Ｂ？
拋棄Ａ與Ｃ的理由是什麼？」
●「如果我同意，
你承諾何時可以看到改善？
到時候我們怎麼驗收？」
所以，
我在課堂上用了這樣一句總結：
「大家的報告，我都聽得懂，
但對決策者來說，還不夠好用。」
二、如果我是決策者：我在意的五件事
當我把自己放在「總經理」的位置，
聽那一場場的報告時，
腦中其實會自動浮出五個題目。
你可以把它當成是決策者的內心小劇場：
１、影響面：這件事有多痛？
● 它影響到成本、交期、良率、客訴、
品牌風險的哪一塊？
● 能不能換算成
「每個月多損失多少錢、延遲幾天」？
● 與今年的目標相比，
這傷口算大還是小？
２、取捨面：你幫我比較過選項了嗎？
● 有沒有看過不只一種方案？
● 各方案在效益、成本、導入難度、殘餘風險上有什麼差異？
● 為什麼你說服自己，
也希望說服我，
選這一個？
３、控制面：風險有沒有被關在籠子裡？
● 短期的圍堵措施是否足夠，
避免問題持續擴大？
● 長期防呆機制什麼時候到位，
誰要負責？
● 若改善不如預期，
有沒有備案？
４、進度面：接下來三個月，我應該期待什麼？
● 里程碑怎麼切？
什麼時間點要看什麼成果？
● 關鍵路徑在哪裡？
卡在哪一關就會延遲？
● 成功門檻與預警指標是什麼？
５、請求面：你要我現在拍哪兩三件事？
● 是要人力、預算、授權，
還是政策的背書？
● 你希望我決定什麼、放棄什麼？
● 授權的邊界在哪裡？
什麼情況你可以自行調整？
如果一份報告，
能在這五個面向上給出具體答案，
即便投影片只有五張，
對決策者來說都會是「非常好用」。
那天在課堂上，
有兩組開始碰到這個層次：
他們不只說「找到真因」、「做了改善」，
而是談到「量測體系的真因關聯」、
「對策如何直接連到效益」，
這就是我所說的：
「從分析，走到選擇與承諾」。
三、６～８分鐘，怎麼把決策講到位？五張投影片的骨架
在企業裡，
決策者的時間往往很有限。
你可能只有６～８分鐘，
就得讓對方理解問題、看到選項、敢做決定。
因此，
我在課程中給了一個很實用的建議：
把報告濃縮成五張骨架，
每張投影片負責一個關鍵任務：
這部分的內容，需要很多資料收集，數據，還有佐證。
１、問題與影響
本案造成【指標Ｘ】惡化至【數值】，
每月損失約【金額】與【天數】。
● 把「發現了異常」翻成
「這個異常每月造成多大代價」
● 數字一定要有「基準、期間、樣本數」
２、真因與證據
以【Ａ／Ｂ比較或層別】驗證，
真因為【Ｙ】，而非【Ｚ】。
● 不只是列出很多可能原因，
而是說明如何排除
● 最好用簡單的對比：
同機臺、同批次，
只差在某一條件
３、方案比較與取捨
在四個方案中，
我們選【Ｂ】，
因為【效益／成本／風險】最佳。
● 把方案攤開來比較，
而不是只介紹那一個你喜歡的選項
● 勇敢說出：
「Ａ太慢、Ｃ風險過高、Ｄ成本不划算」
４、導入計畫與風險
導入分成三個里程碑，
由【責任人】負責，
並設定三項重大風險與監測指標。
● 讓決策者看到一條清楚的時間線
● 同時誠實說出你看見的風險，
以及已經設計好的監測方式
５、請求與承諾
我們需要【資源／決策】，
承諾在【日期】前達到【ＫＰＩ】，
並以【驗收方式】作為成果檢核。
● 清楚寫出：
「今天來，
是希望你幫我決策哪幾件要事」
● 也給出自己願意承擔的時間表與成果定義
在時間控制上，
我想提醒學員：
● 每一頁抓在４５～６０秒，
五頁加起來約５～６分鐘，
留下１～２分鐘給提問與確認。
● 每一頁聚焦三個段落：
先說「這頁的結論是什麼」，
再補「關鍵證據是什麼」，
最後交代「下一步要做什麼」。
話可以超過三句，
但不要偏離這三個重點。
● 圖表一頁只放一個，
並確保字體在投影幕上都能清楚辨識。
這樣的架構有一個好處：
不需要重新發明報告方式，
只要把原本已經做好的分析，
重新整理成這五個
「決策者真正關心的問題」，
你就比較不會在臺上講散、講超時，
卻又講不到該講的重點。
四、讓報告「有故事」：用 ＰＩＣＣ 串起起承轉合
很多人聽到「要有故事」，
會以為一定要講得很煽情、很戲劇化。
其實，
在企業裡所謂的故事，
是指：
讓聽的人知道：
事情怎麼開始、你看到了什麼、
為什麼選這條路、
接下來願意負什麼責任。
我習慣用一個簡單的敘事骨架來說明，
叫做 ＰＩＣＣ：
１、Ｐ（Problem→ Impact）問題與影響
● 不是說：「我們發現製程有異常。」
● 而是說：「這個異常，
讓我們每月多花一百二十萬成本、
平均延後三天交期。」
２、Ｉ（Insight）洞見
● 不是把數字照順序唸過一次
● 而是指出：
「關鍵差異出現在高溫段，
Ａ／Ｂ線唯一路徑差在治具，
量測體系貢獻度超過五○％。」
也就是：
你從資料裡，
看到什麼有意義的對比與線索
３、Ｃ（Chioce）選擇
● 不是只說：「我們有幾個方案可以改善。」
● 而是明講：
「經過比較，
我們選擇Ｂ方案，
因為它在效益、導入時間、
風險控制上是最平衡的一個。」
４、Ｃ（Commitence）承諾
● 不是含糊地說：「之後會持續改善。」
● 而是說：
「我們會在三個月內完成三個里程碑，
目標是把良率從九五％拉回九八‧五％，
並以客訴件數與重工成本作為驗收指標。」
在課堂上，
我給學員幾句可以直接套用的轉場句，
幫助他們把報告從「一頁一頁跳」，
串成一個完整的故事：
● 「因此，
我們鎖定的核心問題是……」
● 「關鍵不是數字的變動，
而是背後代表的……」
●「如果照既有作法，
代價將是……，
因此我們選擇……」
● 「為確保不反彈，
我們用【指標】做持續監測，
門檻設定在……」
這些句子看起來簡單，
但當你真的在臺上使用時，
會發現整場報告的節奏和說服力都不一樣了。
五、出發前的最後檢查：三個面向、九個小動作
當你下次要為廠長、事業部主管準備一場報告時，
我會建議你先做最後一道檢查。
從三個面向，
看看自己能不能完成以下九個小動作：
〔面向一：視覺呈現〕
● 標題就是結論：
把「名詞式標題」改成「行動式結論句」
● 一頁只說一件事：
每頁只留一個圖表，
用框標出關鍵數字
● 數字有前後對照：
所有指標都標出「基準 → 現在 → 目標」
〔面向二：思維層次〕
● 先說決策，再講證據：
先說「我們選Ｂ」，再解釋為何不是Ａ／Ｃ／Ｄ
● 誠實談風險與副作用：
主動說明對策可能造成的壞處與緩解措施
● 用錢與天說話：
把良率、ＣＴ、ＰＰＭ換算成「每月成本／延遲天數」
〔面向三：口語表達〕
● 每頁三句話：
練習：「結論一句＋證據一句＋下一步一句」
● 避免模糊詞：
把「大概、可能」換成「估計區間、樣本數」
● 預做被問倒清單：
事先寫十題尖銳問題與標準回應
這九個動作加起來，
其實就是把你的報告從「資訊整理」，
升級成「可供決策使用的方案」。
你不是在報告自己多辛苦，
而是在幫主管少犯錯。
很多同仁一提到報告，
就把焦點放在「我要怎麼把自己做的事情講清楚」。
這當然重要，
但如果只停留在這一層，
報告就很容易被評價為「認真，但有點乾」。
真正能改變決策品質的報告，
有一個共同特徵：
它不是在證明你做了多少，
而是在幫主管更快、更穩地做出正確的選擇。
下次上臺前，
嘗試先問自己：
「如果我是決策者，
願不願意用這八分鐘，
換一個更好的決定？」
能讓這個答案變成「願意」，
你的報告就已經從工作說明，
升級成真正推動資源與行動的拍板工具。
